Penilaian Prestasi Kerja dalam Organisasi

Penilaian Prestasi Kerja dalam Organisasi
5
(3)

Penilaian Prestasi Kerja dalam Organisasi

Ukuran terakhir keberhasilan bagian personalia adalah prestasi atau pelaksanaan kerja karyawan. Bagian personalia maupun para karyawan memerlukan umpan-balik atas upaya-upaya mereka. Dalam praktiknya, para manajer bagian-bagian lainnya sering tidak memahami pentingnya penilaian prestasi kerja karyawan ini.

Advertisement

Penilaian prestasi kerja (performance appraisal), menurut T. Hani Handoko adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan tersebut dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan pelaksanaan kerja mereka.

T. Hani Handoko menjelaskan, manfaat penelitian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut:

  1. Perbaikan Prestasi Kerja
    Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer serta bagian personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka untuk memperbaiki prestasi.
  2. Penyesuaian-penyesuaian Kompensasi
    Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus serta bentuk kompensasi lainnya.
  3. Keputusan-keputusan Penempatan
    Promosi, transfer dan demosi sering didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap kerja masa lalu.
  4. Kebutuhan-kebutuhan Latihan dan Pengembangan
    Prestasi kerja yang buruk dapat menunjukan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
  5. Perencanaan dan Pengembangan Karier
    Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karier, yakni tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti.
  6. Penyimpangan-penyimpangan Proses Staffing
    Prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing bagian personalia.
  7. Ketidak-akuratan Informasional
    Prestasi kerja yang buruk bisa saja menujukan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumberdaya manusia, atau komponen-komponen lain sistem informasi manajemen personalia. Menggantungkan diri pada informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan-keputusan personalia yang diambil tidak tepat.
  8. Kesalahan-kesalahan Desain Pekerjaan
    Prestasi kerja yang buruk mungkin merupakan suatu tanda adanya kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
  9. Kesempatan Kerja yang Adil
    Penialaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
  10. Tantangan-tantangan Eksternal
    Ada kalanya prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor dari luar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya. Degan penilaian prestasi departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.

Bagian personalia biasanya mengembangkan penilaian prestasi kerja bagi para karyawan di semua bagian. Elemen-elemen pokok sistem penilaian ini mencangkup kriteria yang ada hubungannya dengan pelaksanaan kerja, ukuran-ukuran kriteria tersebut, dan kemudian pemberian umpan balik kepada karyawan dan bagian personalia.

Meskipun bagian personalia merancang sistem penilaian, tetapi mereka jarang melakukan evaluasi prestasi kerja nyata. Pada umumnya, atasan langsung yang melaksanakan penilaian pelaksanaan kerja.

Persiapan Penilaian Prestasi Kerja

Penilaian idealnya memberikan suatu gambaran akurat mengenai prestasi karyawan. Untuk mencapai tujuan tersebut, sistem-sistem penilaian harus memiliki hubungan dengan pekerjaan (job-related), praktis, mempunyai standar-standar dan menggunakan berbagai ukuran yang dapat diandalkan.

Job-related memiliki arti bahwa sistem menilai perilaku-perilaku kritis yang mewujudkan keberhasilan perusahaan. Sedangkan suatu sistem disebut praktis bila dipahami atau dimengerti oleh para penilai dari karyawan.

Selain itu, evaluasi prestasi kerja juga memerlukan standar-standar pelaksanaan kerja, dengan mana kerja prestasi diukur. Agar efektif, standar idealnya berhubungan dengan hasil-hasil yang diinginkan pada setiap pekerjaan.

Lebih lanjut, evaluasi juga memerlukan ukuran-ukuran prestasi kerja yang dapat diandalkan. Berbagai ukuran ini, agar berguna, harus mudah digunakan, reliable dan melaporkan perilaku-perilaku kritis yang menemukan prestasi kerja.

Observasi-observasi penilaian dapat dilakukan secara langsung atau tidak langsung. Observasi langsung terjadi apabila penilaian secara nyata melihat pelaksanaan kerja. Di lain pihak, observasi tidak langsung terjadi bila penilai hanya dapat menilai “tiruan” pelaksanaan kerja nyata sehingga kurang akurat. Sebagai contoh, seorang penyelia yang memonitor petugas penerima telepon adalah observasi langsung, sedangkan tes tertulis tentang prosedur-prosedur perusahaan untuk penanganan panggilan darurat adalah observasi tidak langsung.

Advertisement

Dimensi lain ukuran-ukuran prestasi kerja adalah apakah hal itu bersifat objektif atau subjektif. Ukuran-ukuran prestasi kerja objektif adalah ukuran-ukuran yang dapat dibuktikan atau diuji oleh orang-orang lain. Ukuran-ukuran subjektif adalah ukuran-ukuran penilaian yang dapat dibuktikan atau diuji oleh orang-orang lain.

Mempersiapkan Penilai

Penilai sering tidak berhasil untuk tidak melibatkan emosinya dalam menilai prestasi kerja karyawan. Ini menyebabkan evaluasi menjadi bias. Bias adalah distorsi pengukuran yang tidak akurat. Masalah kemungkinan bias terutama bila ukuran-ukuran yang digunakan bersifat subjektif.

Menurut T. Hani Handoko, berbagai bias penilai yang paling umum terjadi adalah:

  1. Halo Effect
    Halo effect terjadi bila pendapat pribadi penilai tentang karyawan memengaruhi pengukuran prestasi kerja. Sebagai contoh, jika seorang atasan senang pada karyawan, maka pandangan ini bisa mengubah estimasi atasan terhadap prestasi kerja karyawan. Masalah ini paling mudah terjadi jika para penilai harus mengevaluasi teman-teman mereka.
  2. Kesalahan Kecenderungan Terpusat
    Banyak penilai yang kurang suka menilai para karyawan sebagai yang efektif dan yang tidak efektif, dan sangat baik atau sangat jelek, sehingga penilaian prestasi kerja cenderung dibuat rata-rata. Pada formulir penilaian, distrorsi ini menyebabkan penilai menghindari penilaian “ekstrim” tersebut, dan menempatkan penilaian pada atau dekat dengan nilai-nilai tengah.
  3. Bisa Terlalu Lunak dan Terlalu Keras
    Kesalahan yang terlalu lunak (leniency bias) disebabkan oleh kecenderungan penilai untuk terlalu mudah memberikan nilai baik dalam evaluasi prestasi kerja karyawan. Kesalahan yang terlalu keras (strickness bias) adalah sebaliknya, yang terjadi karena penilai cenderung terlalu ketat dalam evaluasi mereka. Kedua kesalahan tersebut pada umumnya terjadi bila standar-standar prestasi tidak jelas.
  4. Prasangka Pribadi
    Faktor-faktor yang memunculkan prasangka pribadi terhadap seseorang atau kelompok bisa mengubah penilaian. Sebagai contoh, seorang atasan pria mungkin cenderung memberi penilaian rendah kepada para karyawan wanita karena suatu hal. Sebab-sebab prasangka pribadi lain yang memengaruhi penilaian mencakup faktor senioritas, agama, kesukuan, kesamaan kelompok, dan status sosial.
  5. Pengaruh Kesan Terakhir
    Bila menggunakan ukuran-ukuran prestasi kerja subjektif, penilaian sangat dipengaruhi oleh kegiatan-kegiatan karyawan yang paling akhir (recency effect). Kegiatan-kegiatan terakhir – baik atau buruk – cenderung lebih diingat oleh penilai.

Berbagai distorsi di atas dapat dikurangi melalui pemberian latihan bagi para penilai, umpan balik, dan pemilihan teknik-teknik penilaian prestasi kerja secara tepat. Latihan-latihan untuk para penilai hendaknya mencakup tiga tahap.

Pertama, berbagai bias atau kesalahan dan penyebab-penyebabnya harus dijelaskan. Kedua, peranan penilaian prestasi kerja dalam keputusan-keputusan karyawan hendaknya diuraikan dengan menekan pentingnya objektivitas dan sikap tidak memihak. Ketiga, para penilai diberi kesempatan untuk menerapkan ukuran-ukuran prestasi kerja sebagai bagian latihan mereka.

Selain pemberian latihan, para penilai harus memperoleh umpan-balik tentang penilaian mereka di waktu yang lalu. Umpan balik ini memungkinkan para penilai memperbaiki perilaku penilaian di kemudian hari.

Bagian personalia juga dapat mengurangi distorsi melalui pemilihan teknik-teknik penilaian prestasi kerja secara hati-hati. Untuk mempermudah pembahasan, teknik-teknik ini dikelompokkan menjadi metode-metode yang berorientasi pada prestasi di masa lalu yang berorientasi masa mendatang.

Berkaitan:

Apakah artikel ini bermanfaat?

Mohon sampaikan pendapat anda dengan klik bintang di bawah ini!

Average rating 5 / 5. Vote count: 3

No votes so far! Be the first to rate this post.

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here